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GRH (chapitre 1)

Gestion des Ressources Humaines

 

·        Les principales dimensions de la GRH : le C.O.R.E

« C » comme Communication

« O » comme Organisation

« R » comme Rémunération

« E » comme Emploi

 

« C » COMMUNICATION

 

·        Les éléments structurels (Mintzberg) :

Ø  Niveau de prise de décision (centralisé / décentralisé)

Ø  Système de planification et de contrôle (stratégie intuitive / système de planification)

Ø  Taille des unités

Ø  Regroupement

Ø  Formalisation du comportement (forte, tout est prévu / faible, des initiatives sont possibles)

Ø  Formation et éducation

Ø  Spécialisation des tâches (horizontale / verticale)

ü  Spécialisation horizontale différent de polyvalence. Cette spécialisation concerne des personnes non qualifiées mais aussi qualifiées. Par exemple l’ouvrier taylorien ou des médecins spécialisés.

ü  Spécialisation verticale : les employés n’assument ni la conception ni le contrôle. Cela concerne principalement les personnes non qualifiées.

Certains employés non qualifiés peuvent être spécialisés à la fois verticalement et horizontalement.

 

·        Les éléments conjoncturels (ou facteurs de contingence) :

Pour Mintzberg il n’y a pas une bonne ou une mauvaise façon d’organiser une entreprise, tout dépend de la stratégie et de l’environnement.

Ø  Environnement :

ü  Stable / dynamique : le travail est prévisible ou non.

ü  Simple ou complexe : le travail est facilement maitrisable ou non et dans ce cas là on a besoin de salariés qualifiés.

 

·        Les éléments de base :

Ø  Le centre opérationnel : Il rassemble les membres de l’organisation (ouvriers) dont le travail est directement lié à la production des biens et des services. Autrement dit, ce sont les salariés qui remplissent la mission de l’entreprise.

 

Ø  Le sommet stratégique : Sa fonction est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir. Le sommet stratégique est donc la direction de l’entreprise.

 

Ø  La ligne hiérarchique : C’est la ligne d’autorité. Celle-ci est composée de cadres, de contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit à son niveau le travail du sommet hiérarchique.

 

Ø  La technostructure : Elle norme et contrôle le travail. Elle peut être composée par exemple de bureaux d’études, de certains ingénieurs, de contrôleurs de gestion, du DRH…

 

Ø  Le support logistique : C’est l’ensemble des personnes recrutées pour apporter un plus, une aide, aux autres salariés de l’entreprise. Il peut comprendre par exemple des conseillers, des consultants internes, un restaurant d’entreprise, une garderie, une bibliothèque…

 

Lorsqu’une entreprise adopte une stratégie de recentration sur le cœur de métier, les employés du support logistique peuvent passer à la sous-traitance. Dans ce cas là, il n’y a plus de contrat de travail.

 

·        5 modes de coordination :

 

Ø  La supervision directe : mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres.

 

Ø  L’ajustement mutuel : coordination du travail par simple communication informelle.

 

Ø  La standardisation des procédés du travail : le travail est prescrit, les salariés doivent seulement suivre les instructions.

 

Ø  La standardisation des résultats : tous les produits provenant d’une même production doivent être identiques.

 

Ø  La standardisation des compétences : toutes les personnes exécutant le même travail possèdent les mêmes qualifications, les mêmes diplômes.

 

« E » EMPLOI

·        La description des postes

 

1.    Les objectifs :

 

o   Pour la DRH :

 - pour le recrutement

-  pour la formation

-  pour fixer la rémunération

-  pour évaluer les salariés

 

o   Pour le salarié :

- Clarification de son rôle dans l’entreprise : quelles sont ses différentes tâches / missions ?

-  Clarification de son positionnement hiérarchique ainsi que de ses différents partenaires externes et internes.

 

 

2.    Plan d’une description de poste

 

o   Il n’y a pas de norme, la description de poste n’est pas obligatoire.

 

o   Cependant, on retrouve en général un plan de ce type :

- Raison d’être : en une phrase résume de la mission générale du poste.

- Dimensions : 4 à 5 données chiffrées caractéristiques du poste (effectif, budget, CA…)

- Nature et étendues des activités : développement littéraire sur la place du poste dans l’organisation, ses liaisons, la nature des activités gérées et des problèmes à résoudre, les moyens utilisés, le cadre de délégation et d’autonomie.

- Les finalités : Liste des 3 à 8 principaux domaines de résultats du poste, importants et permanents, et des grands types d’actions engagées dans chacun de ces domaines.

 

 

3.    Méthodologie

 

o   L’observation n’est possible que pour les postes fortement spécialisés horizontalement. Plus le travail est Taylorien et plus la description sera facile.

 

o   Entretien auprès du supérieur hiérarchique ainsi qu’auprès des salariés qui occupent le poste.

 

4.    Qualités d’une « bonne » description de poste

 

o   Faire ressortir ce qu’on attend du poste et non la façon dont le titulaire s’y prend.

 

o   Couvrir tous les aspects importants :

- Résultats attendus

- Problèmes à résoudre

- Environnement

 

o   Se fonder sur des faits et non sur des opinions.

 

o   Eviter la confusion entre le poste et l’homme.

o   Participation et accord des intéressés.

 

 

5.    Les descriptions de postes (=fonctions) aujourd’hui : quelles tendances ?

 

o   Pas trop de précision pour ne pas enfermer le salarié dans un certain nombre de tâches. Plusieurs réactions : des salariés vont en profiter pour faire moins de travail, certains vont être rassurés…

 

                       

·        L’évaluation (= l’appréciation) des salariés

 

Ø  L’entretien d’appréciation

 

Dans les grandes entreprises, le supérieur hiérarchique a un entretien annuel avec chacun de ses collaborateurs. Cet entretien a un double objectif : faire le bilan de l’année passée et fixer les objectifs de l’année suivante. Tout le monde est évalué et à part les personnes en bas de l’échelle, tous sont évaluateurs. Par contre dans les entreprises où les emplois sont généralement spécialisés il n’y a pas d’évaluation.

 

 

1.    Les objectifs ou pourquoi évaluer ? Entre valorisation et contrôle

 

o   Responsabiliser l’encadrement

 

o   Réaliser un bilan formel des activités accomplies et des résultats obtenus. Définir de nouveaux objectifs, fixer des moyens.

 

o   Fournir des données pour la formation.

 

o   Permettre la mise en place d’une rémunération individualisée en fonction des résultats.

 

o   Créer un temps privilégié de relation entre un manager et ses collaborateurs.

 

 

2.    Les outils ou évaluer avec quoi ?

 

L’évaluation entre le supérieur et son salarié se fait par le biais d’un document élaboré par la direction des ressources humaines. Ce document est rempli par le supérieur avec son salarié. Tous deux doivent signer le document. Le supérieur hiérarchique du supérieur hiérarchique doit aussi signer ce document. Le salarié signe seulement s’il est d’accord avec le rapport (cf. doc Bastide et doc SUC).

 

 

3.    L’objet de l’évaluation ou qu’évalue-t-on ?

 

o    Evaluation des résultats : ce que le salarié a fait  (le constat).

 

o    Evaluation de la compétence : ce que le salarié peut faire (le diagnostic).

 

o    Evaluation du potentiel : ce que le salarié pourra faire (le pronostic).

 

o    Evaluation du comportement au travail

 

 

4.    Les acteurs ou qui participe à l’évaluation ?

Dans 99,99% des cas en France, c’est le N et le N+1 qui participent à l’évaluation. Le plus souvent, on demande au N+2 de signer aussi le rapport. Cette signature est pour régulariser. Cela oblige aussi le N+1 à avoir une certaine mesure et à être juste ; il ne doit pas valoriser ses amis et rabaisser les autres.

C’est rare en France mais il est aussi appliquer la technique du 360°. Ce sont les supérieurs, les pairs (collaborateurs, clients…) et les personnes placées hiérarchiquement en-dessous qui évaluent. Cela se fait de manière anonyme.

Forced Ranking = classement forcé. Cela signifie que dans pas mal d’entreprises on évalue les gens en fonction de 4 notes. S’il y a deux fois la note 4 la personne peut être licenciée pour motif personnel. Des quotas sont  prévus par avance en ce qui concerne les notes (ex : 10% de note 1, 20% de note 2, 60 % de note 3 et 10% de note 4). Ce système est appliqué par exemple chez IBM.

 

5.    Les difficultés de mise en œuvre d’un système d’appréciation

 

o   La difficulté pour un manager d’apprécier objectivement ses collègues de travail.

 

o   Modèle de management qui vient des USA et qui est plus adaptée à la culture anglo-saxonne qu’à la culture latine. Dans la culture latine le face à face n’est pas apprécié. Les ingénieurs ne sont pas adaptés à cette méthode.

 

o   Les objectifs se télescopent. Selon l’entreprise et les objectifs accordés à l’évaluation d’entretien, celui-ci peut être un véritable moment d’échange favorable au salarié comme un moment redouté par le salarié qui peut craindre un jugement négatif de son supérieur hiérarchique. Les personnes évaluées ne peuvent pas être franches sachant que ce qu’elles disent auront un impact sur leur rémunération ou sur leur présence dans l’entreprise.

 

« R » REMUNERATION

 

1.    Les enjeux de la rémunération

La rémunération est complexe.

·         Elle influe sur des facteurs psychologiques : motivation, reconnaissance.

 

·         Elle emploie diverses stratégies : Par exemple, stratégie de fidélisation : niveau de qualification avec une logique de marché et de secteur. Prend en considération de même les diverses stratégies de l’entreprise : production de masse, petites séries (différenciation). Une entreprise dans un même secteur sait comment elle va se positionner. En effet, elle peut acheter au près d’un cabinet la moyenne des salaires par métier des entreprises concurrentes.

 

·         Attractivité / fidélisation.

 

·         Contrôle de la masse salariale.

 

·         Paix sociale.

 

·         Plus (négatif) d’augmentations générales.

 

·         La seule contrainte provenant de l’Etat est le SMIC. D’autres contraintes provenant des conventions collectives (indice par poste de travail).

 

 

2.    Les différents systèmes de rémunération

 

·         La rémunération du poste du poste

 

·         La rémunération du poste + primes

Les primes : une classification en fonction de leur objectif

Elles visent à :

ü  Compenser des situations de travail difficiles (primes d’insalubrité, de risques, de chaleur, de bruit, de déplacement…).

 

ü  Valoriser l’acquisition d’expérience ou encourager/récompenser la fidélité (primes d’ancienneté es : 3%, 6%, 9% après 3,6, 9 ans d’ancienneté avec plafond à 12 ou 15%).

 

ü  Intéresser les salariés à la performance ou à l’enrichissement de l’unité de travail ; primes individuelles ou collectives.

 

·         Système grade ancienneté

 

Capacité prouvée qui va déboucher sur un grade (= 1ere variable de la rémunération). L’ancienneté constitue la deuxième variable. La situation familiale vient s’ajouter.

 

C’est le système traditionnel de la fonction publique. Ce système est rigide mais égalitaire. Système disqualifié aujourd’hui car il ne prend pas en compte le mérite.

 

Exemple : enseignant. 2 types de grade dans les professeurs : certifié, agrégé (= secondaires) ; MCF, prof (= université).

La capacité prouvée est donc constituée de l’ensemble des diplômes amenant  à ces postes : CAPES, doctorat, agrégation.

 

·         Le système poste-performance

 

Poste + performance = €

L’ancienneté contribue aussi à la rémunération.  (Schéma)

 €

 

 

 Poste = salaire du poste (indice, coefficient…)

Performance = part variable. C’est une rémunération qui peut être remise en cause d’une année sur l’autre.

Cela a été mis en place car l’augmentation générale des salaires a été anéantie et ce système coûte moins cher.

En général on rajoute un bonus pour l’ancienneté.

Ce système de rémunération permet de récompenser les « meilleurs » salariés, les plus performants. C’est donc un puissant outil de motivation et de reconnaissance. En revanche il peut être perçu comme très arbitraire par les salariés. C’est le système en vigueur aujourd’hui.

 

3.    La notion de rémunération globale

Les périphériques financiers de la rémunération

·         La participation aux bénéfices : obligatoire dans les entreprises de + de 50 salariés. Mode de calcul imposé à partir du bénéfice net de l’exercice, des capitaux propres, des salaires et de la VA.

 

·         L’intéressement aux performances (facultatif) : accord peut être conclu pour 3 ans minimum entre le chef d’entreprise et les représentants du personnel (OS ou CE). A pour base principalement les résultats ou la productivité.

Plan d’épargne d’entreprise (PEE)  versement différé et défiscalisé. Les sommes issues de la participation et de l’investissement peuvent être déposées sur un PEE. Elles sont alors défiscalisées si elles sont laissées pendant 5 ans.

Ces modes de rémunération sont liées à la performance de l’entreprise (si celle-ci dégage des bénéfices elle redistribue une partie des richesses sinon mécaniquement elle n’a pas de somme à verser aux salariés). Cette logique est donc réversible (remise en cause tous les ans) et flexible.

 

·         Les stocks options : l’entreprise choisit les bénéficiaires d’actions acquises dans des conditions avantageuses. Le poids des charges sociales et fiscales moindre. Le nombre des actions offertes ne doit pas dépasser 1/3 du capital.

Le fait de donner ou de vendre à des prix préférentiels des stocks options aux dirigeants se fait au moment de l’embauche. Ces titres doivent être laissés au moins deux ans dans l’entreprise. En France c’est réservé aux cadres supérieurs et aux cadres dirigeants. Cela permet de lier les intérêts des dirigeants avec ceux  des actionnaires et donc de faire augmenter le résultat de l’entreprise.

Les périphériques ont en commun de ne pas être monétaires mais ils apportent un avantage aux salariés et leur permettent d’économiser des sommes qu’ils auraient du dans certains cas déboursés. 

Conclusion : Ces périphériques constituent aujourd’hui une tendance lourde des politiques de rémunération des entreprises. Elles permettent aux salariés et aux directions des entreprises de ne pas être imposés sur ces avantages. A long terme cela constitue un désavantage pour les salariés pour les calculs des retraites.

4.    Rémunération : quelles tendances ? 

 

·         Flexibilité

·         Individualisation  (raisons économiques et psychosociologiques).

·         Réversibilité

·         En relation avec les résultats financiers de l’entreprise

·         Développement des périphériques

ü  Défiscalisation

ü  Versement différé

« E » EMPLOI

Formation professionnelle continue (FPC) : c’est la formation dont bénéficient les salariés.

La France n’est pas très avancée en matière de FPC. La France forme peu ses salariés par rapport à l’Allemagne. Les salariés ont tendance à se former sur le tas. Vers 1975, on se rend compte que le travail s’est complexifié et qu’il y a une guerre économique qui fait prendre conscience qu’il faut investir en formation.

1.    La participation financière des employeurs

Aujourd’hui la formation des salariés est faite de la façon suivante : les entreprises de plus de 20 salariés doivent mettre chaque année au minimum 1,6% de la masse salariale pour la FPC. Les conventions collectives peuvent cependant être favorables aux salariés en prévoyant des taux supérieurs.

1,6% de la masse salariale dont :

 

·         0,4 %  pour la formation en alternance (= apprentissage)

·         0,6 % pour le Congé Individuel de Formation (CIF)

·         1 % soit pour un plan de formation pour former les salariés soit pour le fisc.

 

Ce système a bien fonctionné car aujourd’hui les entreprises investissent en formation environ à hauteur de 3,5 % de la MS.   

 

2.    Le C.I.F

 

Pour avoir droit au C.I.F il faut :

 

·         Avoir travaillé au moins deux ans dans sa vie

·         Une ancienneté d’au moins un an dans l’entreprise

·         Demander à l’employeur

 

L’employeur ne peut refuser qu’une fois et il faut qu’il montre que la présence du salarié est indispensable cette année-là. La deuxième fois, l’employeur est tenu d’accepter.

 

A partir de là le salarié constitue un dossier en motivant son choix de reprendre les études. Le dossier doit être déposé au Fongécif (c’est l’organisme où l’employeur doit verser les 0,2 %).

 

Le financement est d’environ de 90% du salaire. Le salarié ne fait plus parti de la masse salariale. A partir de là c’est le Fongéciif qui le rémunère.

 

L’employeur peut réagir de différentes façons face au départ en formation :

 

·         l’employeur peut être ravi de cette formation et d’ailleurs c’est même peut être lui qui lui a conseillé

·         l’employeur peut dire au salarié que lorsqu’il reviendra ce n’est pas sûr qu’il puisse lui donner un autre poste de travail qui correspond à ses diplômes.

·         l’employeur peut être mécontent que le salarié parte durant un an.

 

L’employeur peut réagir de diverses façons au retour du salarié même s’il est obligé de le réintégrer :

 

·         l’employeur est ravi et lui offre une promotion, c’est-à-dire qu’il le met sur un poste supérieur (il reconnait son diplôme acquis lors de la formation).

·         l’employeur ne reconnait pas le diplôme et replace le salarié sur son ancien poste. Soit le salarié se résigne et reste dans l’entreprise soit il part chercher un autre emploi.

·         l’employeur ne veut plus du salarié. Il peut le licencier seulement si c’est motivé par un motif juste.

 

Un bon dossier pour le CIF c’est un dossier qui est gratifiant, c'est-à-dire que l’on veut faire des études qui poursuivent notre branche.

 

3.    La V.A.E (Validation des Acquis d’Expérience)

 

Objectif : créer plus de passerelles entre les universités et les entreprises.

Dispositif qui permet au salarié de voir son expérience reconnue par l’université.

Cela peut donner :

 

·         Equivalent d’un diplôme (en vue de poursuites d’études) : il faut déposer un dossier et demander de rentrer directement en année supérieure car les missions accomplies lors du travail en entreprise sont du niveau de la formation en université.

 

·         Acquisition du diplôme : le salarié peut demander que son expérience professionnelle soit sanctionnée par un diplôme.

 

4.    Le plan de formation

 

C’est l’ensemble des formations proposées par les directions d’entreprises aux salariés. C’est une démarche cohérente de formation en rapport de plus en plus avec la stratégie de l’entreprise. Ce plan de formation est revu annuellement mais il peut être conçu sur 2 ou 3 ans.

 

Quelles offres de formation :

 

Se servir des supports des entretiens annuels d’appréciation. Cela peut être remplacé ou complété par des enquêtes réalisé auprès des managers.

 

Recueil des besoins de formation   Stratégie de l’entreprise : Catalogue de formation 

 


Arbitrage

 

 


            Ingénierie de la formation

- Formateurs (centres de formation,

 consultants, universitaires)

- Contenu / pédagogie

- Lieu  

- Calendrier

- Budget

- Durée

 


                                  

 

Evaluation de la formation

4 niveaux de formation :

- Enquête de satisfaction (sous forme de questionnaire) à chaud (= à l’issue de la formation). Permet d’éviter l’effet Halo (on considère que l’opinion des personnes qui parlent est l’opinion du groupe). Niveau systématique.

- Acquisition de connaissances / compétences. Niveau rare. A travers une logique de quizz avant et après la formation.

-  Transfert des compétences sur le poste de travail ?

Concerne les niveaux 3 et 4.   Entretien (3 à 6 mois) auprès du salarié (niveau 3) et auprès du supérieur hiérarchique (niveau 4).

On met ces dispositifs en place pour les formations stratégiques, coûteuses et nouvelles. 

                                                                                                                                           

5.     Le D.I.F (Droit Individuel à la Formation)

Mis en place environ en 2003.

Tous les salariés ont droit à 20 h de formation par an (environ 3 jours). Il est possible de ne pas les concevoir par an mais plutôt de le mutualiser sur jusqu’à 6 ans. Il fait cependant qu’au bout de 6 ans les 120 h de formation aient été réalisé sinon elles sont perdues. Ce droit est gardé même si la salarié quitte l’entreprise. Les CDD ont aussi droit à ce dispositif s’ils enchainent les CDD.

Cela rentre dans la problématique d’employabilité.

On n’est pas dans une véritable logique de formation car 20 h de formation est un quota faible.

Le licenciement en France

 

Le licenciement doit être motivé par « une cause réelle et sérieuse » (1973).

2 modalités de licenciement :

·         Le licenciement pour motif personnel (LMP), endogène (=lié à) à la personne du salarié.

·         Le licenciement économique (LME), exogène (=extérieur) à la personne du salarié (Plans sociaux / PSE)

 

Le LMP

Il représente 70 % des licenciements (chiffres DARES, 2005)

·         Non fautif (non-disciplinaire)

 

ü  Refus de modification du contrat de travail (temps de travail, mobilité…)

ü  Non-atteinte des objectifs / résultats

ü  Insuffisance professionnelle

ü  Inaptitude

ü   …

 

Prime de licenciement : 10 ans dans l’entreprise = 1 mois de salaire

12 ans : 1 mois + 10 % * 2 ans + 7,5 * 2 ans.

Modification au mois de juillet 2008 : aujourd’hui l’indemnité légale de départ n’est plus de 1/10ème mais de 1/5ème. De plus, il suffit d’avoir travaillé 1 an dans l’entreprise pour pouvoir toucher cette prime (au lieu de 2 ans).

Il y a aussi une indemnité conventionnelle qui est liée aux conventions collectives.

Il existe de plus l’indemnité transactionnelle qui est à l’initiative de l’employeur. Ce sont les personnes qui ont un pouvoir de négociation qui bénéficient de cette indemnité (exemple : cadres, cadres supérieurs…). L’employeur « achète la paix » au salarié.

 

·         Fautif (disciplinaire)

 

ü  Faute sérieuse : le salarié peut faire son préavis et il percevra l’indemnité légale de licenciement. Si l’entreprise ne veut pas que le salarié fasse son préavis il lui paie.

ü  Faute grave : pas de préavis, pas d’indemnité.

ü  Faute lourde : pas d’indemnité, pas de préavis, pas d’indemnité si les congés n’ont pas été pris. Parfois l’employeur le conduit devant le tribunal pénal. Il faut qu’il y ait l’intention de nuire pour que ca constitue une faute lourde.

(La « faute simple » n’est pas susceptible de justifier un licenciement).

 

Les modalités de mise en œuvre d’un LMP

·         La convocation à un entretien préalable à licenciement.

 

·         L’entretien préalable à licenciement parfois accompagné d’un représentant du personnel.

 

·         La lettre de licenciement.

 

·         Les indemnités légales = 1/5ème mois de salaire par année travaillée.

 

·         Le contentieux : plus d’un quart des salariés ayant subi un LMP saisit le conseil des prud’hommes. C’est au salarié de faire la preuve de l’injustice du licenciement. Dans les trois quart des cas on donne raison au salarié. Procédure longue : 1an et demi à 2ans.

 

Le LME ou licenciement économique

·         Motifs

ü  Obsolescence du métier,

ü  Suppression ou transformation d’emploi

ü  Réorganisation aux fins de sauvegarde de compétitivité.

ü  ……..

Mais sévérité du juge en la matière ; tendance à réduire les cas où le motif économique est reconnu réel et sérieux :

Restructuration du capital à des fins boursières, baisse momentanée du CA, réduction des marges, volonté d’accroître les profits, … ne sont pas des causes de licenciement : risque d’une qualification en tant que licenciement abusif.

 

Le licenciement économique : Les contraintes des entreprises

·         Impossibilité d’embaucher sur le poste de travail pendant 1 an.

·         Priorité du réembauchage du salarié

·         Démarchage de reclassement du salarié dans l’entreprise voire le groupe

·         Information des représentants du personnel et de la DDTE (Direction Départementale du Travail et de l’Emploi).

 

Le licenciement économique et collectif ou PSE

 (10 salariés licenciés sur 30 jours)

Soumis au contrôle des IRP, de la DDTE et éventuellement du juge.

En plus des contraintes précédemment évoquées :

Actions favorisant le reclassement externe à l’entreprise

o   Création d’activités nouvelles telles l’essaimage

o   Actions de formation (technique de recherche d’emploi…)

o   Fixation de l’ordre des licenciements

L’ordre des départs est fixé avec les partenaires sociaux mais il faut trouver des critères (exemple : on ne licencie pas les parents de famille…). En général c’est le principe des last in – first out. Le licenciement n’a rien avoir avec les motifs personnels : on ne peut pas licencier les « moins productifs ».

Depuis quelques mois (26 juin), il existe maintenant une rupture conventionnelle du CDI c’est-à-dire qu’il existe la possibilité qu’un employeur et un employé se mettent d’accord pour rompre un contrat de travail et proposé à l’employeur d’être licencié.